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2011年9月23日 (金曜日)

基本的要素としてのリスク管理の重要性~リスク管理の内容

まずはリスク管理が何かを考えてみよう。正確な定義は企業会計審議会の意見書(前回の内部統制の枠組みが記載されていたもの)やその他権威のあるものによるとして、僕はここでは違う表現をしたい。それは「オーナーシップを持った人がやっていること」だ。

 

では「オーナーシップ」とはなんだろうか。僕は監査法人勤務時代に上場準備のサポートや新興市場に上場したての会社に関わったことがあるが、まさに優秀な創業経営者が持っている責任感がその典型だ。創業経営者ではなくとも組織目標、或いは一つのミッションを達成するために自分勝手な制約を設けずに業務を遂行する意思や態度こそがオーナーシップだ。

 

例えば、上司から権限を与えられ背景説明とともに目標を設定されるとする。それに基づいて実行計画を策定し承認を受ける。ところが実行段階で想定外の事象が起こって前提条件が変わってしまう。さてどうするか、そこでオーナーシップを持っているかどうかが試される。

 

創業経営者は、会社が社会に有益なものとして存在し続けることを究極の目標としている。その結果として得意先や従業員に利益を与えられる。そこに競争相手が現われ、円高が進行し、関連法制度が変更され、さらに顧客の嗜好や要求が変化する。さて優秀な創業経営者がどうするか、ということだ。

 

3つ特徴がある。一つは可能な限り先読みし先手を打とうとすること。もう一つは対応すべきことかどうかを判断し、対応すべきことについては断固として実行しようとすることだ。そして最後に早い判断をすること。傍で見ていると、会社に関連するあらゆることについて先を読むことをまるで人生の楽しみにしているかのようだ。ことを起こすのはいつが良いタイミングか、とか、そうなる可能性が大きいのか小さいのか、会社に与える影響は大きいのか、無視した方が良いのか、そういうネタはもっと他にないか、ということをいつも考えている。また、今はまだタイミングではないとか、無視した方が良いと判断したことであっても、その過程で、もし読み違ってもこういう対応がある、と言ったことを考える。そして状況の変化に合わせて随時その判断を更新する。

 

みなさんも、身近にそういう人に接していて、僕の書いたことは当たり前と感じたと思う。加えてこれは経営そのもの、いわゆる経営環境の変化への適応行動、戦略的経営であって、リスク管理ではないと感じておられるかもしれない。

 

企業会計審議会の意見書ではリスクを「組織目標の達成を阻害する要因」と定義し、会社にマイナスの影響をもたらすもののみをリスク管理の対象としている(実施基準)。その結果、あたかもリスク管理は経営活動と別個のもののように考えてしまうかもしれない。しかし、実施基準が言っているのは内部統制報告制度上のリスク管理、経営者評価や外部監査の対象となるリスク管理の範囲を言っているのであって、リスク管理そのものを言っているわけではない。或いは「狭いリスク管理」を言っている。

 

遺失利益(機会利益)をいかに少なくするか、即ち積極的なプラス要素の管理までをリスク管理と考えれば、リスク管理とは経営活動そのものといってしまいたいぐらいだ。そして、見積もりの会計を行うには、そこまでの広いリスク管理活動が関連する。例えば、①負の影響を及ぼす事象を見逃すこと、②有望な事業機会を見逃すこと、③有効なリスク回避策を見逃すことはいずれも会計上の見積もりに影響を与えるリスクだ。ただ、①は見逃せば決算の間違いとされるが、②や③は内部統制報告制度の対象にはならない。また、プラスの影響をもたらすもの、マイナスの影響をもたらすものと簡単に言っても事前に区分することは容易ではないし、一体として行うのが効率的だ。決算のためや制度対応のためでなく、経営の高度化のためのリスク管理を考えるなら、すべて一緒に含めて考えるべきだ。

 

さて、次回以降で、このリスク管理(リスクの評価と対応)と他の内部統制の基本要素の関係、すなわち内部統制の構造と、決算、特にIFRSの関係をもっと掘り下げてみよう。

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